“零售是最传统的行业，全球零售行业的利润率仅3%-5%，我们能够真正帮助企业降本增效，提升企业的运营能力。”母小海在接受亿欧专访时提到，“目前零售行业整体的数字化和在线化水平处于初级阶段，但提高这些能力，后期对于企业动能的提升有非常重大的作用。未来2-3年，零售数字化的效能，不同业态会有不同程度的爆发。”

随着供给能力的提升、采购通路的丰富、消费水平的提高，零售市场的竞争进一步加剧，消费者对零售企业自然提出了更高层次的服务要求。

　　1、便利：能够让消费者“一懒到底”的消费方式，显然会更受欢迎；

　　2、快捷：生活节奏的加快，提高了消费者对交易达成的时间要求；

　　3、体验：信息技术的升级、商业模式的迭代，给顾客带来更良好的消费体验。

　　新零售的数字化转型，便是利用日新月异的信息技术及以数据为核心的运营管理优化方案，完成“人、货、场”零售三要素的场景化升级，从而满足及提升消费者的消费体验，丰富并改变消费者的消费方式。

新零售其实是仁者见仁智者见智的，而其关键在于我们是怎么做的，包括数字化的方法论以及如何应用工具把顾客的价值落到实处。换句话说，新零售要有新价值。

自己造武器

盒马这两年到底给客户带来了什么价值？首当其冲的是新品类与新品质，把产品新鲜感做到极致的同时，又进行了口感的优化；新体验最强的地方，就是盒马可以在30分钟内把一个门店的一万个订单都能够如数按时送达。

相对品质而言，盒马的产品其实也是很便宜的。以城市白领家庭为例，他们用盒马产品来制作晚餐的成本非常低，除了产品本身价值之外，不用出门、不用挤公交、不用去收银台扫码，产品直接到家。这样每天至少可以节约一个小时的购物时间和精力的成本。

当然，一个新的商业模式成功之后，大家自然会认为它给客户带来了价值，但在此之前，大家并不知道它能不能变成一个成熟的商业模式，这就要看它有没有企业价值。

新零售到底怎么玩？

一、好点子是必备的，这考量的是对市场的洞察力；

二要有钱，需要资本支撑；

三、人才必不可少，必须要有一堆“牛人”才能一起把事情干下去。

最后一点，还需要有很好的武器。就像玩游戏一样，打怪练级靠什么？要靠花钱买装备，而武器对我们来讲，就是解决方案。细化到决策一个门店该不该开、一个商品要不要进、商品价值是不是合理、货架能不能每天都保持一个状态，这些都要靠解决方案。我们目前也正在做数字化的解决方案。以我个人的经验来看，零售行业现役的“武器”没一件好使的，真正好使的，都是自己造出来的。

落地数字化

第一，在数字化解决方案里，数字化的产品是整个新零售要去构建的核心。换句话说，数字化零售产品是新零售的基石，在此之上才能构造体系；

第二，门店也需要数字化，所谓门店，其实就是员工和门店货架空间以及商品的状态，三者之间需要形成平衡的生态；

第三，供应链也是数字化进程中必不可少的；

第四，决策也需要数字化，零售行业的决策是一个高度分散化的体系。举个例子，零售行业的门店业绩不好，店长可能会怪选商品的人，或者怪负责营销的人。但事实上这些决策都是各个部门共同决策出来的，几乎跟每个人都有关系，最后汇总起来才能变成综合性的决策输出到门店执行。所以这里要考验的就是团队的协同能力。

而数字化的对象有三个：

一是顾客以及顾客的购物轨迹。从顾客进店一直到他离开，每个页面每个点位的数据都要收集到，而这个在线下是很难做到的；

二是货物和时空的轨迹也需要数字化；

第三，这些业务流程需要员工以及协作者一起来做，所以员工在业务流程中的动作和状态也需要数字化跟进。

顾客的数字化的前提是存在一个价格判断，线上价格远高于线下价格，因为对线上来说只有能够产生交互的线上顾客才是真正的顾客，而且顾客对企业品牌线下订单的信赖度也高于线上。所以从引流到增强顾客粘性，决定线上订单的价格要远高于线下订单。这也是为什么一个电商企业的生产价值会远远高于以线下为核心的传统零售企业。所以顾客数字化有两个重点：一是更好的顾客交互，二是顾客画像。

门店的数字化诀窍就是把复杂的任务分解成简单的任务，再把简单任务组合起来变成指令，让员工去执行，最后把这个流程变成一个数字化过程。门店的功能一是顾客服务，二是货物流动，所以落实到最后，门店数字化的结果就要提升顾客体验度和门店人效。

供应链的数字化要更多地涉及到商品的时间、空间、环境参数，从而延伸到对品质的要求。从产品被生产之后一直到门店，再到顾客家里的全链条过程都需要实时关注与对接，确定供应链的效能和协同。

决策的数字化

零售是一个非常难做的行业，首先零售企业各个环节都靠人执行，这导致了零售企业人工成本的增长与执行效率的低下；其二，零售行业在决策上面高度分散。所以决策也需要经历数字化的过程，收集数据后，对每一个执行节点上的决策都用系统算法，联动上下游，实时反馈给执行系统。

当然，大数据不是无所不能的，它只能去做结构类的应用，不能代替人制定决策。以盒马为例，之前我们犹豫要不要做一个新品类，这不能只靠数据来决策，而要靠商业洞察与策略分析。

以数字化为基础的零售产品武器，会推动新零售的商业模式迅速结构化。目前我们现在的商业模式要依靠消费价值来实现，所以商业模式的第一层肯定是商品结构，而在这个基础之上，我们会延伸到供应链结构，继而优化人的结构，一层一层之后，商业模式会进化地非常快。

当然，从旧的结构跃迁到新的结构还是一件难事，但如果大家的商业业态都能进化到全数字化的程度，那竞争维度就会回归到商业本质，即场景、会员和商品这三者匹配的程度上。

现在我们已经通过监测每周货架商品的销售数据来进行产品迭代，因为这是顾客的选择。每两周我们就会把货架迭代一次，去掉不好的商品。一年迭代25次，每次迭代25%，这个迭代速率需要高度优化的商品结构来支撑，所以我们已经不担心跨区经营，今年年底盒马会在更多的城市开店。这需要打造出一个可靠的商品结构，同时保持非常开放的入口，能够随时有替代商品进去，这能极大提升门店在不同地区的适应能力。未来，我们就可以跨越地区之间的需求和供给之间的矛盾，打破零售市场地域分割的魔咒。

目前，零售行业高度分散的决策体系与执行体系的效率较低，而且实现决策的精度和维度需要的时间很长。而在数字化改造之后，零售业可以进化成一个高度集中的决策体系与中央高度协同的执行体系并存的行业。到那时，效率会是现在行业的十倍以上。

2018年，线下零售商转型初见成效 数字化创新助力新零售

线下零售商转型初见成效，线上线下齐增长

数字化创新提升了线下零售经营业绩，2017年线下零售企业通过自建电商平台，门店数字化改造移动商店布局等手段，加快数字化转型，积极拓展线上渠道，从而实现线上线下的融合，根据中华全国商业信息中心数据显示，2017年全国百家重点大型零售企业零售额增速达到2.8%，从而扭转了前两年的连续下滑。

数字运营升级，运营效率提升明显

除了销售额的提升，另一方面，行业的运营效率也是得到明显的提升，零售企业通过数字化建设升级，使得线上网站、APP、线下门店、自有支付平台和后端物流配送系统实现了消费者、顾客、订单、交易全流程数据打通，并采集属于以用于顾客消费行为分析。

在手机网上支付也为行业运营效率提供了不少贡献。2017年中国手机网上支付用户规模达到52703万人，手机用户人数的70%。网络支付的便捷性改变传统支付习惯，渗透到消费者购物，出行，就餐、就医等各个应用场景。移动支付的出现为“智慧门店”、“无人商店”等新模式的应用实践奠定了基础。

新模式不断涌现，零售市场供给不断优化

数字化运营又体现在新的业态模式的创新，像无人零售、智慧门店、数字化供应链、精准定制等方面，通过数字化对用户数据进行分析，形成用户行为画像，从而对用户形成精准化推荐。另外通过如果有强大的数字技术基础，仓储物流体系，采购优势等，向社区便利店专卖店输出电子化供应链服务，实现品牌商和便利店的双方资源互换，这样能够最大限度的见地商家的运营成本，提高供应链效率。

营销数字化，增强精准服务能力

零售企业依托数字技术获取了从生产、流通、销售等所有环节数据，并利用云计算等数据处理和分析挖掘技术，提升数字化精准服务能力。

零售企业既可以通过会员管理、智能终端等获取消费者全生命周期数据。一方面，基于消费者的年年、消費能力、偏好、交易数据、活动热力图等生成清费者用户画像和购物轨迹，以及流量到销量的直接转化数据，及时准确做出产品更新和市场营销方案。

另一方面，通过获取消费者交易行为的个人信用数据，针对消费者的个人信用评价完善相关金融业务。

又可以以需求动商业预测和库存管理，从选品、订货、补货到退货服务等实现生产端、渠道、客户和物流等供应链管理动态优化和全程效能提升，形成消费主导、快速响应、及时高效的供应链。如沃尔玛运用 Retail Link数字商务平台，与上游供应商和下游消费者实现实时数字化互动，为供应链上所有用户带来增值服务体验。

2019，展望全新智慧零售